Таблица налогов за лС

Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает компания. В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке – рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента.

Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие клетки.

Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования:

  • «звезды» укреплять и оберегать;
  • по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить;
  • для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;
  • «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в звезды.

«Дикие кошки» при определенных обстоятельствах могут стать «звездами», а «звезды», в дальнейшем, превратятся в «собак».

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Рис. 1. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ).

Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

  • все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
  • внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 1.

Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.

В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:

где a, b, c и d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0),

O – положительные воздействия со стороны окружающей среды,

T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам:

  • привлекательность СЗХ;
  • позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.

В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3×3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.

рис. 2. Структура матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи».

Увеличение размерности матрицы до 3×3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.

Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

  1. Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.
  2. Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.
  3. Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор.

Основные недостатки методов портфельного анализа при помощи матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» заключаются в следующем:

  • трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;
  • субъективность оценок позиций;
  • статичный характер модели;
  • слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

Из-за имеющихся недостатков матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие:

Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа.

Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи», как впрочем и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако, последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно.

Человеческий фактор, т.е. результат анализа по методу «Дженерал Электрик – МакКинзи» – опять же относится ко всем матрицам – зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно.

Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии.

В таблице 2 представлены общие показатели оценки привлекательности СЗХ, а также характеристики сильных сторон компании.

Модель АДЛ/ЛС была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл.

Основное теоретическое положение модели состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.

Рис. 3. Матрица АДЛ/ЛС: 1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход.

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек.

На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством. На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии.

Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:

  1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.
  2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.

Однако при том, что преимущества наглядности и полноты описания положения фирмы в конкретной СЗХ, а также перспектив развития СЗХ, по сравнению с предыдущими моделями очевидны, матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему – границы применения. Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти.

В качестве показателей относительной позиции могут быть применены те же рентабельность или доля на рынке. Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной специфики развития отрасли.

Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики» [2, с. 21], которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3×3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.

По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

  • перспективы отрасли бизнеса;
  • конкурентоспособность бизнеса.

В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.

По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:

Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.

Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.

Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.

Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.

Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.

Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.

Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.

Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.

Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.

Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются матрицей Шелл/ДПМ представлены в таблице 3.

Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Товарная экспансия – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

  • обслуживаемые группы покупателей;
  • потребности покупателей;
  • технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

www.ereport.ru

Выплата зарплаты персоналу на счет в банке позволяет существенно экономить ресурсы компании. Нет наличных денег, а значит, не требуется кассовое и инкассаторское обслуживание, что дает немалую экономию. Но для этого у каждого работника должен быть собственный счет в банке, а для выплат по каждому из них в отдельности должны будут создаваться платежные поручения. Это довольно неудобно, трудозатратно, а еще при этом растет возможность ошибки, в особенности, если организация более ли менее крупная и персонала достаточно много.

Хорошим решением этой проблемы является «зарплатный проект» (ЗП).

Если руководство компании решает идти по этому пути, первым шагом становится подписание договора с банком по выплате зарплаты персоналу посредством расчетов по зарплатному проекту. Для всех работников открываются лицевые счета (ЛС), на которые будут перечисляться деньги. К счету выпускаются банковские карточки и подключаются дополнительные услуги.

Как произвести расчет и начисление зарплаты в 1С и создать зарплатный проект в 1С 8.3 рассмотрим в этой статье на примере «1С:Бухгалтерия предприятия 3.0» (релиз конфигурации 3.0.54.20).

Для начала в «Контрагенты» (перейти в меню «Справочники – Покупки и продажи – Контрагенты») заносится новый контрагент – банк, с которым заключен договор на ЗП. Если банк уже есть в этом справочнике, достаточно открыть его карточку.

На закладке «Договоры» вносится информация по договору зарплатного проекта с банком.

На закладке «Банковские счета» – номер счета банка для зарплатных операций (прописан в договоре). После установки «Использовать как основной», сохраняем все изменения в карточке.

Теперь переходим непосредственно к созданию зарплатного проекта 1С 8.3. Переходим в меню «Зарплата и кадры – Справочники и настройки – Зарплатные проекты», нажатием кнопки «Создать», открываем форму заполнения полей для нового проекта:

  • «Организация» – организация, для которой создается ЗП;
  • «Банк» – банк, с которым был заключен договор для расчетов по ЗП;
  • «Использовать обмен электронными документами» – соответственно понадобится для обмена данными (следующие элементы становятся доступными при включении этого флажка);
  • «Формат файла» и «Кодировка файла» – хоть и задаются по умолчанию, однако информацию по стандарту и кодировке файлов обмена стоит все-таки уточнить в банке;
  • «Сведения о договоре» – номер, дата и валюта зарплатного договора;
  • «Сведения о банке» – номер отделения/филиала банка и расчетный счет организации для ЗП («зарплатным» счетом может быть расчетный счет организации, если он единственный в выбранном банке).

Таблица «Системы расчетов по банковским картам» является справочной и заполняется вручную. Вводятся системы платежей, поддерживаемые выбранным банком. Эти сведенья понадобятся в момент подачи заявки в банк на открытие ЛС работникам. После заполнения всех полей сохранить документ.

Большое количество ЛС правильно и удобно делать посредством документа с тем же название «Ввод лицевых счетов». Перейти в меню «Зарплата и кадры – Зарплатные проекты – Ввод лицевых счетов». В открывшейся форме в имеющихся полях задать организацию, ЗП и месяц открытия счетов. При необходимости дополнительно задать подразделение. Нажатие кнопки «Заполнить» приведет к появлению в таблице списка лиц, у которых нет счета. При этом можно добавить их вручную после нажатия «Добавить». Далее ввести номера ЛС и сохранить документ. Такой способ ввода позволяет ввести сразу большое количество счетов, например, при смене ЗП.

Номер ЛС также может быть введен «руками» уже в карточке работника (меню «Справочники – Сотрудники»). В поле «Выплата зарплаты» выбрать из списка пункт «По зарплатному проекту» и, щелкнув по появившейся красной строке в открывшейся форме, заполнить данные по ЛС. Здесь же можно посмотреть историю изменений по проектам.

Следует заметить, что создание заявок для обмена данными с банком становится возможным только при установленном флажке «Электронный документооборот с банком» в свойствах зарплатного проекта.

Если открытие и закрытие ЛС будет происходить посредством электронного обмена с банком, то нужно сформировать «Заявки на открытие (закрытие) лицевых счетов».

В меню «Зарплата и кадры – Зарплатные проекты – Заявки на открытие лицевых счетов» создается новая заявка кнопкой «Создать». В открывшемся окне по копке «Заполнить» произойдет заполнение списка сотрудников, у которых еще не открыты ЛС, или сотрудников можно выбрать вручную.

Большинство реквизитов, включая написание имени и фамилии латиницей, будут заполнены автоматически. На закладке «Пластиковая карта» нужно установить флажок «Является зарплатной картой», выбрать, кто платит за обслуживание, систему расчетов, и при необходимости, задать использование мобильного банка и его тариф. Остальные поля заполняются согласно условиям зарплатного договора. Далее в поле «Каталог файла обмена» нужно задать папку для обмена данными и по кнопке «Выгрузить в файл» произвести выгрузку заявки для отправки в банк.

После того как из банка придут подтверждения с данными ЛС, их вводят в базу программы. Для этого нажимается кнопка «Загрузить подтверждения» и выбираются файлы с подтверждением. После чего автоматически будет создан и проведен документ «Подтверждение открытия счетов», в котором будет список сотрудников, их ЛС и статус счетов (открыт, закрыт, отказ). В карточку сотрудника будет автоматически записана информация по счету.

Для постоянной работы используется обработка «Обмен с банками (зарплата)» (меню «Зарплата и кадры – Зарплатные проекты – Обмен с банками (зарплата)»). Обработка состоит из трех разделов: «Зачисление зарплаты», «Открытие лицевых счетов», «Закрытие лицевых счетов». По щелчку мыши можно свернуть или развернуть любой из них. Из обработки можно осуществлять следующие действия:

  • Отправлять ведомости по зарплате в банк и получать подтверждение, частичное подтверждение или отказ по проведенным транзакциям;
  • В автоматическом режиме делать заявки на открытие/закрытие ЛС, отправлять их в банк и получать подтверждение, частичное подтверждение или отказ из банка;
  • В автоматическом режиме вносить данные по открытию счетов в карточки сотрудникам;
  • Печатать списки сотрудников на получение ЛС;
  • Управлять списками сотрудников на получение ЛС.
  • Организация – организация, которая осуществляет обмен с банком;
  • Зарплатный проект – договор с банком по зарплатному проекту;
  • Подразделение – подразделение организации (при необходимости);
  • Каталог фалов обмена – папка, через которую будет производиться обмен данными;
  • Показывать – фильтр видимости ведомостей в банк.

В разделе «Зачисление зарплаты» отображается список всех ведомостей в банк на текущую дату согласно установленному отбору. Ведомость по зарплате можно выгружать в файл для отправки в банк и загружать подтверждение банка о проведенной операции по зачислению заработной платы. Для этого используются кнопки «Загрузить файл» и «Получить подтверждение» соответственно. После выгрузки статус ведомости становится «Выгружен в банк». Получив из банка подтверждения возможны следующие варианты исполнения:

  • Зачислено полностью – все суммы зарплат по ведомости зачислены на ЛС сотрудников;
  • Не зачислено – отказ в проведении операции (статус ссылки изменится на «Оформить повторно» и по ней ведомость опять может быть выгружена полностью);
  • Зачислено с ошибками – зарплата зачислена не всем сотрудникам (статус ссылки меняется на «Оформить повторно» и по ней можно создать новую ведомость по сотрудникам, которым не произошло зачисление).

«Открытие лицевых счетов» и «Закрытие лицевых счетов» отображают списки сотрудников, которым требуется открытие или закрытие ЛС. Списки формируются автоматически на основании кадровых документов. Также при отсутствии счета сотрудник автоматически попадает в список на открытие. Если какой-нибудь из списков пуст, будет выдано соответствующее сообщение.

При выгрузке из раздела «Открытие лицевых счетов» (кнопка «Выгрузить в файл») будет автоматически создан и проведен документ «Заявка на открытие лицевых счетов». При получении подтверждения из банка файл с подтверждением нужно загрузить кнопкой «Загрузить подтверждение» . Здесь же автоматом будет сформирован документ «Подтверждение открытия счетов», в котором находится вся информация по открытию ЛС (см. п.3).

При выгрузке из «Закрытие лицевых счетов» создастся и проведется документ с названием «Заявка на закрытие лицевых счетов», и в дальнейшем никакие действия с закрытым счетом не предпринимаются.

При необходимости можно создать или скорректировать анкету работника, встав на нужную строку и нажав кнопку «Редактировать анкету». Это может потребоваться, если заполнены не все поля анкеты, и в строке будет сообщение «Заявка не заполнена». То есть в файл выгрузки заявок на открытие ЛС этот сотрудник не попадет. Двойной щелчок по строке откроет для редактирования карточку сотрудника. Все сохраненные изменения в ней попадут в анкету. Таким способом можно заполнить нужные поля.

Также можно временно отменить выгрузку для определенных работников, щелкнув в списке по слову-ссылке «Отложить» в строке с выбранным человеком. При этом статус строки изменится на отложенный, а слово изменится на «Возобновить». При необходимости можно скрывать или показывать строки с отложенным статусом кнопкой «Показывать отложенное открытие лицевых счетов». По умолчанию такие строки не видны. Данные по сотрудникам с таким статусом не выгружаются и в заявки не исчезают.

Если по каким-либо причинам подтверждение не было получено, то выгрузку заявки на открытии ЛС можно повторить.

Как уже говорилось, при загрузке подтверждения открытия счетов в карточках сотрудников отобразятся ЛС.

Если данные о них получались раньше, чем начался вестись учет в программе 1С 8.3, или данные по ЗП, например, были получены не через электронный обмен, посредством кнопки «Ввести лицевые счета» их можно внести «руками». При этом выпадет список сотрудников на открытие ЛС. Как настроить зарплатный проект, мы рассказывали выше.

wiseadvice-it.ru