Беседа при увольнении сотрудника

Психологическое общение в туризме

Найти сотрудников для выполнения той или иной работы в компании можно двумя способами: обратитьс.

Стили управления в менеджменте

Каждый руководитель рано или поздно склоняется к тому или иному стилю управления. В менеджм.

Что можно написать в резюме и для чего этот документ вообще составляется? Специалисты отмечают, .

Несмотря на все усилия, некоторое количество сотрудников покидает организацию в первые три месяца работы. Впрочем, возможны увольнения по собственному желанию и сотрудников, давно проработавших на предприятии. Эти потери можно сократить, если руководство уделит внимание анализу причин такого увольнения. Для этого отдел кадров должен собирать соответствующую информацию и анализировать ее. Наиболее распространенный метод сбора такой информации – собеседование с покидающими компанию работниками.

Увольнение человека с работы независимо от ситуации всегда сопряжено с переживаниями, волнениями, хлопотами, а нередко и конфликтами. Поведение представителя администрации и увольняемого сотрудника, как правило, притягивает внимание сотрудников, получает широкий общественный резонанс. И очень важно, чтобы и та, и другая сторона сохранили свое лицо, достойно вышли из трудного положения. Сотрудник не должен прослыть скандалистом. Администрации необходимо создать имидж гуманного и справедливого хозяина, что обеспечит организации солидную и безупречную репутацию. Все это и определяет характер собеседования при увольнении.

Обычно здесь возможны две ситуации: а) сотрудник сам принимает решение об уходе с данного места работы; б) руководство решает уволить своего работника.
В первом случае важно выяснить причины увольнения, его мотивы. И в зависимости от этого строить разговор с подавшим заявление об уходе. Одно дело, когда человек увольняется в силу объективных причин: по семейным обстоятельствам, по состоянию здоровья, в связи с поступлением на учебу, из-за перемены места жительства, перехода на другую работу, связанную с профессиональным ростом, улучшением материального положения и т. д. Теплые слова благодарности за хорошую работу, доброе напутствие, пожелание успехов на новом поприще будут приятны увольняющемуся, поддержат его, оставят хорошее впечатление об организации.
Другое дело, когда человек подает заявление об уходе в состоянии эмоционального возбуждения, под влиянием таких субъективных факторов, как обида на руководителя или коллег из-за несправедливого отношения, придирок и т. п.; чувство вины за те или иные промахи и просчеты в работе, неуверенность в своих действиях и др. Для большинства людей такое увольнение не является желаемым результатом, хотя довольно часто становится им. Да и для организации это обычно невыгодно, однако порой может стать удобным поводом, чтобы избавиться от неугодного работника. Поэтому руководителю необходимо определить свою позицию по отношению к факту увольнения и решить для себя, будет ли он уговаривать сотрудника остаться или нет.
В любом случае в процессе заключительной беседы важно создать благоприятную и доброжелательную атмосферу для делового конструктивного разговора. В ходе такого собеседования необходимо постараться узнать как можно более подробно о том, что побудило человека принять решение об увольнении, о его взаимоотношениях с руководством, коллегами и подчиненными, оценке программы ориентации и т. д. Собеседование позволяет выявить истинные причины увольнений, которые редко указываются в заявлениях, что в свою очередь дает возможность оценить эффективность процесса подбора персонала (некоторые уходят потому, что оказались неспособными выполнять требуемые функции или их ожидания радикально отличались от реальности), интеграции в компанию (многие уходят из-за неспособности влиться в организацию) и внести в них необходимые изменения.

Кроме того необходимо задать вопросы, связанные с содержанием, объемом, условиями выполнения работы, выяснить как оценивает сотрудник условия труда и взаимоотношения в коллективе. Следует узнать, что не понравилось человеку в его работе и, напротив, что доставляло удовлетворение. Служащие, которые покидают организацию по собственному желанию, как правило, искренни в своих замечаниях и пожеланиях и делятся информацией, которая может улучшить положение тех, кто остается.
Второй случай – увольнение по решению руководства. Наиболее распространенная ситуация – сокращение штатов. Эта ситуация довольно болезненно воспринимается всеми участниками данного события, особенно теми, кто непосредственно попадает под сокращение. Среди прочего, важное место в этом процессе принадлежит правильно организованной коммуникационной кампании с целью предоставления сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию. При этом необходимо проявить максимальную честность и открытость в сочетании с уважением и тактом в отношении сокращаемых сотрудников. Непосредственное участие в информационной кампании высших руководителей организации заметно повышает ее результативность. Беседуя с таким человеком, важно не просто успокаивать его и говорить о том, что руководство не виновато, а постараться помочь сотруднику решить его проблему, обсудить с ним возможные варианты дальнейших действий, сделать конкретные предложения по трудоустройству.

Увольнять людей с работы приходится и в силу других обстоятельств. Во всех этих ситуациях администрации не рекомендуется занимать позицию оправдывающихся, испытывающих чувство вины и угрызения совести, не следует произносить фразы типа «Мы бы, конечно, оставили вас, но…», «Нам бы очень хотелось продолжить с вами работать, но…» и т. д. Это вселяет надежду увольняющемуся, и он пытается найти различного рода основания, чтобы остаться. В неловком положении может оказаться и сам руководитель.

insociety.ru

Беседа при увольнении с работы

Каждому руководителю приходится сталкиваться с двумя типичными ситуациями:

1. Сотрудник сам принимает решение об уходе с работы.

2. Руководитель организации решает уволить своего работника.

И та, и другая ситуация сопряжена с переживаниями, волнениями, а нередко и конфликтами, и очень важно, чтобы обе стороны вышли достойно из трудного положения. В первом случае важно выяснить причины увольнения, его мотивы. И в зависимости от этого строить разговор с подавшим заявление. Человек может уволиться в силу объективных причин: по семейным обстоятельствам, по состоянию здоровья, из-за перемены места жительства и т.д. Тогда нужно поблагодарить его за хорошую работу, пожелать ему успехов на новом поприще.

Другое дело, когда человек заявляет об уходе в состоянии эмоционального возбуждения, под влиянием таких субъективных факторов как обида на руководителя или коллектив и т.д. Для большинства людей такое увольнение не является желаемым результатом, хотя довольно часто становится им. Да и для организации это невыгодно, однако порой может стать удобным поводом, чтобы избавиться от неугодного работника. Поэтому руководителю необходимо определить свою собственную позицию по отношению к факту увольнения и решить для себя, будет он уговаривать сотрудника остаться или нет.

Важно создать благоприятную и доброжелательную атмосферу для делового конструктивного разговора, попытаться устранить имеющиеся разногласия, а также использовать беседу для обсуждения трудовой деятельности, характера взаимоотношений в коллективе, задач, стоящих перед организацией.

Увольнять людей с работы приходится в силу разных обстоятельств. Но во всех ситуациях руководители не должны оправдываться, испытывать чувство вины и угрызений совести, произносить фразы: «Мы бы, конечно, оставили вас, но…» «Нам бы очень хотелось продолжить с вами работать, но…». Это оставляет надежду у увольняющегося и он ищет основания, чтобы остаться.

Приведем правила этического характера, которые помогут в какой-то степени снять напряженность в ситуации увольнения:

· Не приглашаете на беседу увольняемого сотрудника накануне выходных или праздничных дней.

· Такая беседа не должна быть продолжительной (по мнению специалистов не более 20 минут).

· Соблюдайте сдержанный, корректный и одновременно доброжелательный тон беседы.

К кадровым относится и беседа в связи с переменой должностного положения работника.

Повышение в должности обычно радует человека, понижение огорчает, переход на родственную работу не вызывает особых переживаний. Это должен учитывать руководитель, выбирая тактику стратегию своего поведения во время беседы. Особого внимания требуют люди, которых освобождают от руководящей должности, но которые остаются работать в коллективе. Бывшие руководители тяжело переживают изменение своего статуса. Поэтому нужно щадить самолюбие человека, подчеркивая уважительное отношение к нему. И если это возможно, следует сохранить за ним, хотя бы временно, некоторые льготы и атрибуты его власти (кабинет, отдельный стол, телефон…).

studopedia.ru

Из статьи вы узнаете:

  • Зачем нужно собеседование при увольнении;
  • Как организовать собеседование при увольнении;
  • Как провести собеседование при увольнении.

Выходное интервью или собеседование при увольнении помогает не только уладить конфликтные ситуации между руководством и подчиненными, но и защитить сведения о компании, которые нельзя причислить к категории коммерческой тайны. Разберемся подробнее с преимуществами проведения собеседования при увольнении

Зачем нужно собеседование при увольнении

Основной целью финального собеседования является обеспечение обратной связи с увольняющимся сотрудником. В этот период человеку свойственно давать максимально честные и объективные ответы, ведь он уже практически не заинтересован в поддержании официальных отношений. Факт проведения финальной беседы показывает работнику стремление компании понять его стремления, причины недовольства и увольнения. Такое поведение представителей компании свидетельствует о доброй воле сторон и взаимном уважении, что позволяет снять психологическое напряжение между сторонами. Переведение ситуации из эмоциональной плоскости в рациональную поможет сохранить уважительное отношение увольняющегося к компании и застрахует от распространения негативных отзывов о ней.

Если речь идет об увольнении перспективного сотрудника, выходное интервью может стать последней попыткой компании удержать ценного работника в штате компании. Зачастую такие работники увольняются из-за разногласий с руководителем или коллегами, поэтому HR-менеджер выступает в роли третейского судьи. Главная цель интервью – объективное рассмотрение ситуации совместно с увольняющимся. Спокойное улаживание конфликта в такой ситуации является одной из ключевых задач для компании, поэтому в переговорах следует заинтересовать все стороны конфликта – увольняющегося, руководителя и коллег. Если сделать этого не удалось, можно воспользоваться запасным вариантом – предложить альтернативный способ удержания. Им может стать улучшение условий труда, перевод на другую должность или в другой филиал предприятия.

Если компания проводит реорганизацию или запускает процедуру масштабного сокращения персонала, выходное интервью может стать способом достижения договоренностей и информирования. Интервьюеру поручается донести до сокращаемых работников необходимость данного шага со стороны руководства, их права и возможности, а также пути выхода из создавшейся ситуации. Целью интервью становится создание благоприятного эмоционального фона и попытка сохранения репутации компании.

Как организовать собеседование при увольнении

Интервью на выходе чаще всего проводится в виде письменного анкетирования или в форме устной беседы. Для достижения максимального результата рекомендуется совмещать обе разновидности проведения собеседования.

Крупные компании чаще всего применяют анкетирование. Анкетирование, проводимое в спокойной обстановке, позволяет работнику проанализировать вопросы и точно сформулировать ответы, касающиеся взаимоотношений с компанией и коллегами. Такой подход часто используется в компаниях, старающихся контролировать социально-психологический климат в подразделениях, и используют полученные данные для расчета KPI. Среднее время анкетирования – 20-30 минут.

Устное собеседование чаще всего проводится в тех отделах, в которых наблюдается высокая текучесть кадров. Также этот формат актуален в том случае, если руководство настроено удержать перспективного сотрудника от ухода из компании. В качестве интервьюера должен выступать человек, вызывающий доверие у увольняющегося сотрудника. В некоторых случаях проводится интервью с несколькими интервьюерами поочередно. Важным условием интервью должна стать конфиденциальность, поэтому финальную беседу нужно производить наедине.

Совмещение анкетирования и устного разговора позволяет получить максимальное количество информации. Во время беседы интервьюер может уточнить ответы на некоторые вопросы из анкеты, выяснить дополнительные подробности, мотивы и т.д.

Как провести собеседование при увольнении

Среди вопросов, которые необходимо задать увольняющемуся работнику, должны присутствовать:

  • просьба описать причины увольнения. Вопрос следует поставить таким образом, чтобы ответ на него был исчерпывающим, т.е. интервьюируемый должен указать не только официальную причину, но и дополнительные мотивы, побудившие его принять решение об уходе;
  • просьба перечислить все положительные моменты работы в компании. Ответ на данный вопрос является одним из способов оценки эффективности проводимой кадровой политики, системы стимулирования, её деталей и т. д.;
  • просьба перечислить недостатки работы в компании, описать, что мешало нормальной трудовой деятельности работника и что, по его мнению, стоит изменить. Мнение сотрудника, хорошо знающего компанию изнутри ? это дополнительный ресурс для улучшения внутренних процессов;
  • вопросы о состоянии психологического климата в рабочем коллективе. Полученный ответ поможет принятию управленческих решений и продемонстрирует эффективность действующей системы мотивации;
  • вопросы об уровне эффективности системы управления персоналом, принятой в компании. Ответы помогут выявить недостатки системы управления и укажут на недостаточность управленческих навыков менеджеров;
  • просьба описать опыт, знания и навыки, полученные за время работы в компании.

Проведение финального интервью – хороший способ сбора информации о глубинных процессах в коллективе компании. На основании полученной информации руководство может принять шаги по улучшению системы управления и мотивации.

Собеседование при увольнении – не только способ получить информацию о причинах ухода сотрудника, но и шанс удержать ценного работника. А обратная связь от увольняющихся сотрудников поможет компании оптимизировать бизнес-процессы и даже, возможно, вскроет какие-то критические моменты в компании, которые требуют решения.

www.hr-director.ru

Б. Общение в процессе собеседования при увольнении сотрудника

Руководителю, как известно, приходится проводить собеседования не только с поступающими на работу, но и беседовать с участниками конфликтов на производстве, а также при увольнении с работы. Беседа при увольнении работника особенно по мотивам недобросовестного исполнения им служебных обязанностей, является для многих руководителей и работников по кадрам наиболее неприятным и сложным делом. Однако грамотно спланированная и четко проведенная беседа с увольняемым вовсе не идеальный случай общения в управленческой деятельности. Ее может организовать и провести любой руководитель, если он будет придерживаться общих правил общения и приведенных ниже рекомендаций.

1. Исходите из четкой цели беседы:

• действительно ли вы хотите побудить сотрудника остаться на предприятии (непременно с оговорками, при каких условиях);

• или вам в первую очередь необходимо выявить причины увольнения (так как вы убеждены, что уже не сможете удержать данного работника), чтобы, зная их, попытаться в дальнейшем сократить текучесть в трудовом коллективе.

2. Как в том, так и в другом случае попытайтесь создать на собеседовании деловую, откровенную атмосферу. Используйте для этого вопросы о содержании, объеме и условиях выполнения сотрудником производственных заданий:

• с какими проблемами он при этом столкнулся;

• что ему нравилось в работе и приносило удовлетворение, что не нравилось и вызывало неудовольствие;

• как он оценивает свою деятельность в коллективе, что он может сказать о работе других членов коллектива, с кем и почему он охотно сотрудничал, к кому и почему избегал обращаться за помощью.

Такая схема собеседования даст вам возможность получить информацию, важную для дальнейшего руководства коллективом.

Существуют и другие подходы, которые имеют ту же направленность, но различны по технологии исполнения. Так, специалист по управлению человеческими ресурсами М. Ротман разработала ряд рекомендаций по проведению собеседования с увольняемыми работниками. Эти рекомендации составляют определенную систему, включающую четыре этапа:

1. АНАЛИЗ. Вы должны обдумать определенное время для увольнения; оценить способ, которым решение об увольнении будет доведено до работника; объективно рассмотреть причины для увольнения. Вы должны попытаться ответить на ряд вопросов по этому пункту, перед тем как работник будет уволен, иначе вы рискуете отвечать на них позже в суде.

2. ПОДГОТОВКА. На этом этапе решаются следующие проблемы:

а) кто будет проводить беседу (наиболее удачный вариант «лицом к лицу», т.е. непосредственный начальник);

б) когда будет проведена прощальная беседа (хотя большинство руководителей предпочитают пятницу, наилучшим временем недели, с перспективы служащего, будет понедельник или вторник, а время дня — конец работы, что даст возможность увольняемому забрать свои вещи, пока нет других сотрудников);

в) где должна проводиться прощальная беседа (лучшим местом будет нейтральная комната;

г) какие вопросы могут возникнуть у увольняемого и как вы ответите на них (предвидя возможные вопросы, вы не дадите усыпить свою бдительность).

И главное, прежде чем планировать встречу, проверьте личное дело работника в отношении семейных праздников, чтобы день увольнения не совпал с одним из них.

3. ИСПОЛНЕНИЕ. Прощальная встреча может занять от 10 минут до одного часа. Разместите служащего непринужденно, говорите с ним о его хороших и плохих особенностях в плане работы и организации. Точно определите проблемы, которые привели к увольнению, и укажите служащему без враждебности, что данное решение является окончательным. Выслушайте работника, он может нуждаться в выходе гнева или смущения. Будьте терпеливы и дайте время, чтобы ответить на вопросы. Если к работнику отнестись с уважением, организация будет меньше страдать от взаимных обвинений и юридического воздействия.

4. РАЗМЫШЛЕНИЕ. После того как вы уволили работника, вы должны тщательно изучить все вопросы, приведшие к такому решению, для того чтобы не допускать подобных ошибок в будущем. Это не только поможет вам сделать лучший выбор в принимаемых решениях, но также уменьшит текучесть и связанные с ней расходы.

При увольнении работника из организации руководителю следует избегать следующих ситуаций:

1. Не уведомляйте служащих об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации должностей в четверг или пятницу, или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышления над значением этого факта. Это не касается увольнений по причине, когда требуется немедленное действие. Будьте достаточно деликатны, чтобы избежать увольнения на его или ее день рождения, годовщину свадьбы или другой юбилей. Если возможно, избегайте таких поступков, когда служащая беременна или разводится, или находится в стадии критической болезни или недавней смерти члена семьи.

2. Не разрешайте передавать плохие новости отдельному индивидууму. Вы должны передать сообщение другим руководителем меньшего уровня, присутствующим в качестве свидетеля.

3. Не выражайте причину увольнения своими словами и не давайте служащему возможность думать, что вам просто не нравится этот человек. Сообщите причину, касающуюся вашего решения (заключения) об увольнении или прямые и документированные факты плохого выполнения работы служащим. Никогда не унижайте человека, невзирая на причину увольнения.

4. Не сообщайте противоречивую информацию о причинах увольнения тому, кто увольняется и оставшимся служащим. Пытаясь избегать конфликта, некоторые руководители сообщают увольняемым, что их должность сокращена (ликвидирована), а затем оставшимся служащим – о том, что увольняемый человек просто плохо выполнял свою работу. Но такое поведение открывает дверь для незаконных действий и заставляет оставшихся служащих интересоваться, честен ли руководитель с ними.

5. Не говорите никому – кроме тех, кто должен об этом знать – о том, что служащий будет уволен. Если такая информация распространится преждевременно, то это может вызвать панику во всей организации и увеличить чувство возмущения уволенного служащего.

6. Не уведомляйте служащих о предстоящих перспективных увольнениях из-за отсутствия работы или ликвидации должности слишком рано. Необходимо учитывать, что, зная заранее о возможном увольнении, работники могут прибегнуть к саботажу, воровству, упадет эффективность производства.

7. Не просите аффектированного сообщением об увольнении человека немедленно освободить свое рабочее место (стол, шкаф для переодевания и т.п.) и покинуть служебное помещение.

8. За исключением случаев криминального поведения не прибегайте к насилию, чтобы выпроводить уволенного служащего из здания. Обращайтесь с ним с уважением.

9. Не ждите, что уволенные служащие будут вести себя очень благоразумно, после того, как им сказали, что у них больше нет должности и работы.

10. Не забывайте одно из Золотых Правил: если Вы сомневаетесь, предположите, как бы Вы чувствовали себя в подобной ситуации.

Увольняя сотрудника Вы должны:

• удостовериться, что Вы располагаете совершенно всей документацией и получите подтверждение от высшего руководства. Будьте уверены, что Ваши действия находятся в согласии с политикой организации;

• убедиться, что все письменные материалы (условия разрыва трудового соглашения, страховые полисы и т.п.) подготовлены заранее;

• проконсультироваться с юрисконсультом (адвокатом) по возможным спорным вопросам;

• сообщить причину увольнения кратко, выразительно и твердо, утверждая однозначно, что решение является окончательным;

• выслушать увольняемого внимательно и заинтересованно, обращаясь к его аргументам по поводу личного вклада в выполнение производственных заданий;

• поблагодарить увольняемого за его действительное участие в деятельности организации.

buklib.net

Семь правил построения разговора об увольнении

Разговор об увольнении с сотрудником. Казалось бы, что сложного в увольнении – надо лишь сказать человеку, что вы расторгаете с ним трудовой договор. Причин тому бывает предостаточно. Однако руководители стараются уйти от разговора об увольнении – откладывают на потом, поручают беседу сотруднику отдела кадров, могут даже отправить подчиненному sms-сообщение. Иногда сотрудник узнает об увольнении, когда охранник не пускает его в офис или когда не срабатывает электронный пропуск.

Увольнение может навредить имиджу руководителя компании, а славы точно не принесет – никто не скажет: «Это было отличное увольнение!» К тому же разговор об увольнении – психологически нагруженная ситуация. В этом вопросе эмоциональная сторона, в отличие от правовой, мало проработана. Руководитель не может правильно управлять эмоциями, которые возникают при увольнении: агрессия, ярость, слезы сотрудника, собственное чувство вины. Наиболее логичное решение – дистанцироваться, свести эмоциональный контакт к минимуму и даже надеть маску.

3 маски, которые надевают руководители в разговоре об увольнении

«Обвинитель». Чтобы оправдать решение, руководитель навешивает на сотрудника ярлыки «балласт», «дармоед», «никчемный» и пр., преуменьшает заслуги, говорит, что он не оправдал надежд, порочил компанию. Чем неувереннее чувствует себя руководитель в роли увольняющего, тем агрессивнее и жестче его поведение.

Чем опасна маска. Необоснованные обвинения деморализуют увольняемого сотрудника и тех, кто остается.

«Заложник ситуации». Руководитель подчеркивает, что никогда бы не стал увольнять сотрудника, но к этому его вынуждают обстоятельства (сокращение финансирования и пр.). Так он снимает с себя ответственность.

Чем опасна маска. Подобное поведение лишает руководителя авторитета в коллективе.

«Благодетель». Руководитель предлагает помощь в трудоустройстве, обещает поговорить с коллегами, превозносит личностные и деловые качества увольняемого. При этом обещания так и остаются обещаниями.

Чем опасна маска. После разговора сотрудник думает, что его не только не уволят, но того и гляди повысят. Вместо поиска работы он продолжает ждать. В итоге – разочарование. В глазах подчиненных такой руководитель выглядит безответственным и слабым, его не уважают.

Семь правил построения разговора об увольнении

1. Ничего личного. Увольнение, как и прием на работу, неотъемлемая часть профессиональной жизни. Компании не гарантируют сотруднику пожизненный наeм, да и он не обещает посвятить свою жизнь одной-единственной фирме. С момента приема на работу руководителю надо быть готовым уволить сотрудника – с правовой и эмоциональной точки зрения. Такой настрой подготовит к разговору об увольнении.

2. Прочь сомнения. Прежде чем начать разговор об увольнении с сотрудником, проанализируйте ситуацию и удостоверьтесь, что это оправданная и необходимая мера. Освободитесь от сомнений и сформулируйте причины решения.

3. Готовность к любой реакции. Заранее подумайте о первой реакции сотрудника. Один настолько владеет собой, что не поймешь, услышал ли он сказанное, – в этой ситуации задавайте дополнительные вопросы. Другой проявит агрессию – оставайтесь спокойным, подчеркнуто деловым и не вступайте в дискуссии. Третий сникнет или разразится слезами – выразите сочувствие. Четвертый начнет торговаться, требовать выплаты компенсаций – представьте четкий расчет.

4. Готовый расчет. До разговора об увольнении решите, какие компенсации вы готовы выдать. Заранее продумайте аргументы на возможные претензии по поводу размера выплат. Когда сотрудник понимает, из чего складывается итоговая сумма, а руководитель готов ее обосновать, торга не возникает.

5. Подходящий момент. В рабочем графике выберете время, когда никто не помешает вашему разговору. Ничто так не задевает человека, как увольнение «на ходу» или когда шеф каждую минуту отвлекается на телефон, входящих коллег и пр.

6. План беседы. Решающую роль в разговоре об увольнении играют первые пять фраз (не минут, а именно фраз!). Вы должны ясно сформулировать сообщение об увольнении, назвать объективную причину. А уже после этого можно вспомнить все хорошее, что было за время совместной работы, отметить плюсы сотрудника. Сделайте паузу, чтобы увольняемый высказался. Внимательно, спокойно и уважительно выслушайте все, что он скажет. Чем конкретнее разговор, тем меньше отрицательных последствий для увольняемого и для тех, с кем Вам еще предстоит работать.

7. Форма прощания. Сотрудник хочет покинуть место работы с высоко поднятой головой – помогите ему. Но постарайтесь найти золотую середину между панибратским «заходи к нам в любое время» и жестким дистанцированием. Проявите уважение и оставайтесь искренним.

Прочь маски

Чтобы обрести уверенность, проанализируйте, какую маску вы склонны надевать в экстремальных ситуациях. А затем откажитесь от нее и выработайте правильную линию поведения.

1. Если разговор об увольнении вызывает дискомфорт, то признайтесь в этом и спланируйте беседу: когда и где состоится, как отреагирует сотрудник, какие аргументы привести, чтобы обосновать выплаты.

2. Если Вы склонны к обвинениям, признайтесь, что Вам не хватает уверенности в себе. Самодостаточный человек не умаляет достоинство других. Чтобы отнестись к увольняемому сотруднику с уважением, сосредоточьтесь на том хорошем, что было за время совместной работы. Высока вероятность, что работник не испытает потрясения и не почувствует себя жертвой.

3. Если Вам близка роль благодетеля, не исключено, что у Вас проблемы с установлением границ собственного «я». Скажите себе, что быть хорошим для всех невозможно. И что нельзя слишком глубоко погружаться в переживания других – это их чувства, а не Ваши. На работе лучше оставаться в деловых рамках.

Семь нюансов увольнения по соглашению сторон

1. Увольнение работника по соглашению сторон – безопасный способ. Расстаться таким образом можно в любое время. Но на это нужно согласие сотрудника (ст. 78 ТК РФ).

2. В предложении о расторжении трудового договора исключайте формулировки, указывающие, что работника вынудили согласиться, – суд может занять его сторону.

3. Заранее разъясните сотруднику его права и гарантии при увольнении. Пусть он ознакомится с текстом соглашения. Желательно прописать в нем, что у сторон нет претензий.

4. Требовать у сотрудника заявление об увольнении не нужно. Достаточно соглашения, в котором отдел кадров зафиксирует согласие работника.

5. В соглашении указывайте дату расторжения договора. Привязывать срок увольнения к определенному событию нельзя. Так, суд Ханты-Мансийского АО – Югры рассматривал случай, когда время расторжения трудового договора было привязано к дате закрытия больничного. Компании пришлось восстановить сотрудника на работе (кассационное определение от 31.05.2011 №33-2288/2011).

6. Стороны вправе включить в соглашение условие о компенсации. Если компания не выплатит обещанные деньги, суд поддержит работника (см., например, апелляционное определение Ростовского областного суда от 12.11.2012 по делу №33-13391).

7. Оспорить соглашение нельзя. Но суд может признать право работницы отказаться от соглашения, если после подписания та узнала о беременности.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

www.gd.ru